Employer Branding ist in aller Munde und soll Unternehmen helfen, dem Fachkräftemangel entgegen zu wirken. Nicht Employer Branding, sondern das Verhalten von Führungskräften wirkt dem Fachkräftemangel entgegen. Warum ist das so? 

Verbindung zwischen dem Verhalten von Führungskräften zwischen Mitarbeitern
Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Mitarbeiter die Führungskraft verlassen und nicht das Unternehmen. Die Erfahrung zeigt, dass auch der Umkehrschluss gilt. Das heisst, dass gute Führung Mitarbeiter anzieht und bindet. Gute Führung ist dabei weit mehr als nur die professionelle Anwendung von Techniken oder Tools. Das ist die Basis oder Grundlage. Wichtig ist vielmehr, wie Führungskräfte sich persönlich gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten, was sie tun und was nicht. Für viele ist ganz entscheidend, wie Führungskräfte generell mit Menschen, also ihren Mitarbeitern umgehen. Das hat viel mehr Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit als das Führen nach bestimmten Techniken oder das Image des Unternehmens.

Menschlichkeit und die Eignung als Führungskraft
Menschsein oder Menschlichkeit ist so eine Sache. Nicht jeder taugt vom Charakter her als Führungskraft. Führen ist nur zum Teil erlernbar. Und die Menschen werden nicht als Leader geboren. An der inneren Einstellung von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern können sie schon etwas verändern. Ob sich Führungskräfte bewusst Zeit nehmen, um z. B. einmal wöchentlich ein Einzelgespräch mit ihren Mitarbeitern zu führen oder sie deren Problemen gleichgültig gegenüberstehen, macht eben einen Unterschied. Die Aussage «Meine Tür steht immer offen» ist noch kein wirksamer Führungsstil.

Lange Entscheidungswege und überzogene Ziele führen zu Frustration
In komplexen Organisationen ist es sicher so, dass bestimmte Strukturen auch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern prägen. Trotzdem ist mangelnde Motivation von Mitarbeitern in den meisten Fällen darauf zurückzuführen, wie sie im Arbeitsalltag tatsächlich geführt werden. Ganz entscheidend in einem Unternehmen ist dieses direkte Erleben. Das, was in Unternehmensdarstellungen nach aussen dargestellt und kommuniziert wird, nämlich gute Führung, ist noch längst nicht überall eingelöst.

Leiden wir an einem generellen Mangel an guter Führung?
Nicht pauschal, es gibt viele gute Beispiele. In Zeiten des immer stärker werdenden Fachkräftemangels im Gesundheitswesen sollte man besser in Massnahmen zur Führungskräfteentwicklung investieren als in teure Massnahmen zur Verbesserung der Arbeitgebermarke, sprich Employer Branding.

Employer Branding - Nichts weiter als ein schillernder Begriff?
Bei knappen HR-Budgets kann man das durchaus so sagen. In einer solchen Situation ist es wichtiger, in direkt spürbare Personalentwicklung zu investieren als in die mittelbar wirkende Markenentwicklung. Natürlich gibt es bekannte Marken, wie z. B. im Automobilsektor Porsche. Die brauchen kein Employer Branding aufgrund ihres Rufs. Aber auch andere, weniger bekannte Unternehmen schaffen es allein durch ihre Unternehmenskultur und auch durch das passende Verhalten und die Haltung von Führungskräften, dass die Mitarbeiter dort engagiert sind. Ein attraktiver Arbeitgeber wird man nur mit dauerhaft engagierten Mitarbeitern und Führungskräften.

Wirksames Management jenseits von Tools und Checklisten
Tool und Checklisten sind nicht komplett unnötig, sie reichen nicht mehr aus. Es gibt noch immer Unternehmen, die die Arbeit ihrer Führungskräfte allein am Erfüllen zuvor aufgestellter Planziele messen. Pläne und Ziele sind zwar wichtig, doch es kann nicht darum gehen, diese stur abzuarbeiten. Vielmehr sollte eine gute Führungskraft in der Lage sein zu lernen, indem sie einmal aufgestellte Ziele revidieren und sich auf neue Situationen anpassen kann.

Nur gute Führung bindet Potenzialträger, die es in Unternehmen braucht und nicht die Marke an sich. Letztlich geht es immer um die Frage, wie Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern umgehen und ob diese dadurch motiviert oder demotiviert werden.

Es gibt in der unternehmerischen Praxis wenig geeignete Hilfsmittel für das Zusammenstellen von Teams. Vielfach ist auch der Nutzen vieler Tests gering, mit deren Hilfe das ideale Team gefunden werden soll. Nur in den wenigsten Fällen führt die Formel »man nehme einen Fachmann, einen Visionär, einen Organisator und einen Kommunikator, und fertig ist das optimale Team« zum Ziel.

Häufig wird jedoch genauso verfahren, weil die Entscheidung, Teamarbeit zu forcieren, oftmals über Nacht fällt. Entsprechend werden Teams kurzfristig formiert und sind von Tag eins mit Erwartungen konfrontiert, mehr zu leisten, als wenn jeder Mitarbeiter als Einzelkämpfer agieren würde. Denn, die Unternehmensführung erhofft sich von der Teamarbeit eine Steigerung der Produktivität. Bevor ein Team voll leistungsfähig ist, durchläuft es zunächst einen längeren Prozess der Selbstfindung. Dieser gliedert sich in vier Phasen:

Orientierungsphase der Teambildung (Forming)
In dieser Forming-Phase beschnuppern sich die Teammitglieder gegenseitig und versuchen zu ermitteln:

• Was können die neuen Kollegen?
• Welche Interessen verfolgen sie?
• Ist mit ihnen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich?

In dieser Phase empfinden sich die Teammitglieder noch nicht als Team.

Konfliktphase der Teambildung (Storming)
Diese Phase ist von Auseinandersetzungen geprägt. Es wird sozusagen die Rangordnung ausgefochten. Unter anderem geht es darum:

• Wer hat welche Aufgabe?
• Wer spielt welche Rolle im Team?
• Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt?

In der Storming-Phase kochen oft unterschwellige Konflikte im Unternehmen hoch. Teammitglieder können stärker mit Statuskämpfen als mit ihren Aufgaben beschäftigt sein.

Organisationsphase der Teambildung (Norming)
Die Wogen glätten sich allmählich. Die Teammitglieder entwickeln nun die Spielregeln für den Umgang miteinander. Zudem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich alle beim Lösen der Aufgabe halten. Ein Team entfaltet allmählich seine Vorzüge, wenn es diesen Punkt erreicht hat.

Integrationsphase der Teambildung (Performing)
Erst in dieser Phase erzielt das Team bessere Ergebnisse, als wenn seine Mitglieder alleine arbeiten würden. 

Das Team ist in den ersten drei Phasen weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Im Vergleich zur Einzelarbeit fallen die Arbeitsergebnisse mager aus. Hier wird die Teamarbeit deshalb oft als zeitraubend und wenig effektiv erlebt - von den Teammitgliedern selbst und von ihrem Umfeld, das die lange Dauer für die Erledigung der Aufgaben bemängelt. Dies wirkt sich nicht nur kontraproduktiv auf die Stimmung im Team aus, sondern birgt auch die Gefahr, dass sich einzelne Teammitglieder aus der Teamarbeit verabschieden, bevor sie eigentlich begonnen hat.

Unternehmen sollten nicht der Illusion erliegen, in einem Team müssten alle Freunde sein, auch wenn es notwendig ist, dass sich die Teammitglieder für die gemeinsame Erledigung von Aufgaben zusammenraufen. Im Gegenteil: Eine zu grosse Kumpanei schmälert oft den Output, denn dadurch geraten Aufgabe und Arbeitsziel schnell aus dem Blick.

(Die männliche Form wurde aus Gründen der Vereinfachung gewählt und beinhaltet ebenso das weibliche Geschlecht.)

Junge Menschen starten mit Beginn der Ausbildung in ein neues Leben. Bestenfalls starten sie mit einer enthusiastischen Grundmotivation in den Ausbildungsbetrieb und sind in gesundem Masse ehrgeizig. Was passiert, wenn diese positive Grundhaltung Schaden nimmt? Können Sie als Vorgesetzte vorbeugen und die Leistungsbereitschaft Ihrer Auszubildenden fördern?

​Ein Potenzial an Motivation, Arbeitskraft und Ideen kann durch verschiedene Faktoren ausgebremst werden. Basisfehler in der Betriebseinführung als auch die Erzeugung von Langeweile durch andauernde Unterforderung und Eintönigkeit gehören dazu. Dies kann Frustration erzeugen, die ihrerseits wiederum zu Lustlosigkeit, Unproduktivität und Desinteresse bei den Auszubildenden führen kann.

Motivationsfallen birgt nicht nur die Anfangsphase. Die Motivation des jungen Mitarbeiters nährt sind im Verlauf der Ausbildungszeit nämlich von falschen Impulsen, die ihn herausfordern, Lerneffekte nach sich ziehen und Ziele greifbar machen. Von Seiten des Ausbilders gilt es die natürliche Motivation zu fördern und unnötige Fehler zu vermeiden, um die Motivation hochzuhalten.

Tipps zur Motivationsförderung
Als Ausbilder wünschen Sie sich einen engagierten jungen Mitarbeiter, der Eigenständigkeit und Verlässlichkeit entwickelt, wissbegierig ist und Sie in einem angemessenen Rahmen fordert. Drei Faktoren sind entscheidend, um Ihr Ziel zu erreichen:

• Einfühlsamkeit
• Respekt
• klare Linien

Diese ausschlaggebenden Faktoren binden Sie mit folgenden sieben Tipps gewinnbringend in Ihren Alltag als Ausbilder ein:

​​1. Motivation von Beginn an
Wollen Sie Ihre Auszubildenden hoch motiviert wissen, muss dafür auch die entsprechende Basis geschaffen werden, und zwar von Beginn an! Stellen Sie sich dazu folgende zentrale Fragen:

• Wird Ihr Auszubildender beim Eintritt in das Unternehmen mit einem Lächeln auf den Lippen begrüsst?
• Gibt es einen Mentor oder Paten, an den sich Ihr Schützling bei auftretenden Fragen wenden kann?
• Herrscht eine angenehme Arbeitsatmosphäre?
• Gibt es eine offene Unternehmenskultur?

Rahmenbedingungen, die Sie jetzt schaffen, können erste positive oder auch negative Entwicklungen massgeblich beeinflussen.

2. Leistung und Individualität anerkennen
Jeder Mensch ist ein Individuum und hat seine ganz eigenen Ideen und Wünsche, Stärken und Schwächen. Im Verlauf der Ausbildung ergeben sich daraus möglicherweise ganz individuelle Aufgaben. Ihren Auszubildenden sollten Sie genau beobachten und ihm gut zuhören. Hat er eine besondere Neigung und Fähigkeit für bestimmte Aufgabengebiete? Fallen ihm bestimmte Dinge leicht, andere eher schwer?

3. In Prozesse einbinden
Sie sollten sich nicht davor scheuen, Ihren Auszubildenden in die Prozesse aktiv einzubinden. Integrieren Sie ihn und lassen sie ihn Herausforderungen annehmen. Der Auszubildende möchte seinen Beruf kennenlernen und ihn selbst erlernen, später seinen Lebensunterhalt damit verdienen. Erläutern Sie ihm Abläufe, Richtlinien und Strukturen. Lassen Sie ihn unbedingt auch selbst Hand anlegen! Die Motivation des jungen Mitarbeiters wächst, wenn er sich angenommen und eingebunden fühlt, einen Teil des Betriebes darstellen und gute Ergebnisse abliefern darf. Das trägt zu einem guten Verhältnis zwischen Auszubildenden und Ausbilder bei.

4. Transparenz
Möchten Sie, dass Ihre Mitarbeiter zu einem verlässlichen Teil im Team werden, achten Sie darauf, dass sich der Sinn der jeweiligen Aufgaben klar erschliesst. Fördern Sie die Transparenz in Ihrem Unternehmen! Schüren Sie Neugier und verdeutlichen Zusammenhänge und halten Sie so das Interesse ihrer Schützlinge wach. Das beginnt beim einzelnen Arbeitsschritt und endet mit dem Gesamtkonzept des Unternehmens. Dazwischen sollten Sie verdeutlichen, welches Rad des Uhrwerks der Auszubildende aktuell darstellt und wo seine zukünftigen Möglichkeiten in diesem System liegen.

5. Respektvolles Miteinander
Dieser Punkt sollte im Umgang mit Mitarbeitern eigentlich normal sein. Wir wissen alle, dass dies in der Hektik des Alltags leider allzu oft untergeht. Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern mit Respekt! Öffnen Sie sich für sie und ihre Sicht der Dinge. Seien Sie sich bewusst darüber, dass Sie im täglichen Miteinander eine positive Basis schaffen, wenn Sie Ihrem Gegenüber Wertschätzung entgegenbringen, ihm aufrichtig zuhören und versuchen, gerecht zu sein. Immer vorteilhaft wirkt sich ein gutes Betriebsklima und eine offene Unternehmenskultur aus - auch für Ihre Auszubildenden.

6. Das Ziel in Sichtweite
Wer ein Etappenziel vor Augen hat und es nach adäquatem Aufwand auch erreicht, bleibt positiv gestimmt und enthusiastisch. Dies sollten Ausbilder ganz besonders beherzigen. Die Selbstbestätigung über erreichte Ziele wirkt sich auf folgende Aufgaben wie eine Triebfeder aus. Als Ausbilder sollten Sie darauf achten, erreichbare Ziele zu setzen. Eine Über- oder Unterforderung erzeugt beim Auszubildenden Enttäuschung. Auch die Art des möglichen «Gewinns» sollte man nicht unterschätzen. Die Anerkennung im Team, ein weiteres Stück Selbstständigkeit, eine schon lang gewünschte Mitarbeit in einem Projekt oder Bereich, eine Verbesserung der Position oder eine Prämie wirken ungemein motivierend.

7. Seien Sie authentisch!
Sie sollten als Ausbilder klare Linien setzen, Ihrem Auszubildenden aber dennoch auf Augenhöhe begegnen. Treten Sie als Ausbilder motiviert, verlässlich und authentisch auf, kann dies die Entwicklung ihres Schützlings fördern. Auszubildende lernen besser und sind motivierter, wenn sie ihrem Ausbilder vertrauen, da sie keine Ungerechtigkeiten und Gängeleien befürchten müssen. Kommt es dennoch zum Konflikt, gilt es, diesen sachlich und vollumfänglich zu umfassen, um im Anschluss eine Lösung zu erarbeiten, die beide Parteien gut anerkennen können. Sie sollten mit Ihrem Auszubildenden im Gespräch bleiben. Lob und Kritik sollten ganz selbstverständlich ausgesprochen werden. Sprechen Sie Probleme an, geben Sie Ziele vor, motivieren Sie an der richtigen Stelle und bemühen Sie sich stets um ein sicheres Auftreten. Auch in hektischen Zeiten.

So schaffen Sie eine Basis für eine Arbeitsatmosphäre, in der Ihr neuer Mitarbeiter sich gut aufgehoben fühlt und effektiv lernen kann. Trauen Sie Ihrem Auszubildenden etwas zu und bleiben Sie ihm gegenüber offen. Nehmen Sie ihn in seiner ganzen Persönlichkeit wahr. Das Wechselspiel aus Führungsrolle und respektvollem Mitarbeiter bedarf eines gewissen Fingerspitzengefühls, führen aber zur Aufrechterhaltung der Motivation Ihres Auszubildenden.

Gute Ratschläge für zufriedene und motivierte Mitarbeiter erhält man überall. Würde man alle Tipps befolgen, wäre man nahe an der «eierlegenden Wollmilchsau». Aber wofür denn? Mitarbeiter sollen doch froh sein, dass sie bei einem arbeiten dürfen, von der Strasse weg sind und keinen Blödsinn anstellen können. Und obendrein sind sie beschäftigt. Hoffentlich nicht mit dem, was sie gerne tun würden. Völlig ausreichend an Motivation. Völlig fehl am Platz ist sie noch weiter zu motivieren.

Sie überlegen: Ständig müssten Sie sich um das Wohlergehen der Mitarbeitenden kümmern. Sie reichen den kleinen Finger und werden vollständig vereinnahmt. Wohin soll das führen? Schliesslich sind Sie in einer Führungsposition und nicht die Super Nanny Ihrer Mitarbeitenden. Sie haben sich den Job schliesslich hart erkämpft und haben nun endlich das Sagen. Jahrelang mussten Sie nach der Pfeife Ihrer Vorgesetzten tanzen und zurückstecken. Jetzt endlich sind Sie am Zug; können Anweisungen geben und den Mitarbeitenden sagen, wo und wie es langgeht. Mitarbeitende in Ihre Entscheidungen mit einbeziehen? Wo kommen wir denn hin? Kuschelkurs auf hohem Niveau?

Räumen wir damit mal auf. Weg mit den tollen Ratschlägen! Wie können Sie Plagegeister in Ihre Schranken weisen und vielleicht sogar loswerden?

Nicht mit Namen ansprechen!
Bitte machen Sie sich nicht die Mühe, Namen Ihrer Mitarbeiter zu lernen und sie auch noch damit anzusprechen. Das ist vergeudete Zeit, da sie ja sowieso nicht so lange bei Ihnen sein werden und Sie ja auch Wichtigeres zu tun haben. Sie würden den Effekt erzielen, Mitarbeitenden sinnlosen Respekt entgegenzubringen und sie sich auch noch wohlfühlen. 

Nicht grüssen!
Ihnen wurde sicher in einem Führungsseminar beigebracht, dass Mitarbeitende zu jeder Tages- und Nachtzeit gegrüsst werden sollen. Vergessen Sie dies schnell! Grüssen führt lediglich zu unnötig guter Stimmung schon zu Beginn des Arbeitstages. Wenn Sie das Unternehmen betreten, sollen Ihre Mitarbeitenden doch vor Ehrfurcht erzittern. Mit einem freundlichen Gruss würden Sie signalisieren, dass Sie Ihre Mitarbeitenden wahrnehmen, sehen und respektieren. Ohne Wenn und Aber.

Immer schön autoritär bleiben!
Ordnen Sie Aufträge und Arbeitsanweisungen an, hauen Sie ordentlich auf den Tisch und akzeptieren Sie bloss keine Widerworte. Die Freiheit der Mitarbeitenden schränkt das so richtig ein. Langsam aber sicher schliesst sich die Zange immer mehr und nimmt die Luft zum Atmen. Ihre Mitarbeitenden fühlen sich vollständig unterlegen und teilweise in ihre Kindheit zurückversetzt. Noch mehr Bitterkeit schüren Sie, indem Sie richtig laut, cholerisch und überheblich werden. Im Idealfall schaffen Sie es, den elterlichen Ton zu treffen und die Bitterkeit noch zu erhöhen.

Halten Sie keine Regeln ein!
Wer ist der Chef? Natürlich Sie. Also legen Sie die Regeln fest und halten sie auf gar keinen Fall ein, egal, was passiert. Regeln gelten nur für die Mitarbeitenden, nicht aber für Sie. Vermeiden Sie tunlichst, sich auf das Niveau Ihrer Mitarbeitenden zu begeben. Schaffen Sie sich Ihre Insel der Glückseligkeit, wo Sie und nur Sie sich wohlfühlen. Wo kämen Sie denn hin, wenn Sie auch noch Ihre eigenen Regeln befolgen würden? Sie wollen doch Ihre Glaubwürdigkeit nicht verlieren.

Treffen Sie alle Entscheidungen alleine!
Wer hat das grösste Wissen? Sie natürlich. An Ihren Entscheidungen gibt es deshalb nichts, aber rein gar nichts zu rütteln. Treffen Sie Ihre Entscheidungen im stillen Kämmerlein und holen Sie sich keinerlei Meinungen dazu ein. Sie müssten nur unnötig darüber Grübeln und würde Ihre Entscheidung nur verzögern. Womöglich müssten Sie sogar abwägen und eine demokratische Entscheidung treffen. Und Ihr Blick für Ihre Präferenzen und Vorteile würde darüber hinaus getrübt.

Seien Sie arrogant!
Sie konnten bereits sehr viel Erfahrung sammeln und wissen es deshalb besser. Dort, wo Sie vorher tätig waren, hatte sämtliche aktuelle Gegebenheiten um Längen übertroffen. Sie können diese Unzulänglichkeiten ruhig kommentieren mit: „In den letzten X Jahren ist hier ja so ziemlich alles schief gelaufen.‟ Lassen Sie kein gutes Haar an Mitarbeitenden oder - wenn vorhanden - anderen Führungskräften und deren Vorgängern sowie an Abläufen. Sie können dem Ganzen noch ein i-Tüpfelchen aufsetzen mit: „Ich muss das hier nicht haben. Ich könnte auch Würstchen verkaufen.‟ Den Mitarbeitenden gibt das erst richtig den Rest.

Seien Sie unbeherrscht!
​Dauert Ihnen etwas zu lange oder werden zu viele dämliche Fragen gestellt, reissen Sie Mitarbeitenden beispielsweise Unterlagen aus der Hand. Wenn sich Mitarbeitende bei der Erledigung von Aufgaben ungeschickt anstellen und nicht begreifen, was Sie von ihnen wollen, kommt das gar nicht gut an und deshalb ist Ihre Reaktion völlig legitim. Brausen Sie so richtig auf und katapultieren Sie sich mit voller Geschwindigkeit in die Krone einer Palme, werfen Sie sämtliche Kokosnüsse, die Sie da oben finden können.

Informieren Sie äusserst spärlich!
Halten Sie sich mit Informationen zurück, egal, ob es um Arbeitsanweisungen oder um Ihren geplanten Urlaub geht. Wozu ein Mitarbeitender etwas tun soll, mit welchem Ziel, welchem Material und mit welchem Sinn ist doch völlig irrelevant. Wenn Sie Informationen für sich behalten, die Ihren Urlaub betreffen, werden Sie noch weniger greifbar. Schliesslich muss niemanden interessieren, wann und wie lange Sie verreisen wollen und wann Sie im Betrieb wieder anzutreffen sind.

Demotivieren Sie offen!
Auszubildende können Sie für ihr weiteres berufliches Leben zeichnen, indem Sie gut ein halbes Jahr vor Ausbildungsende offen demotivieren. Es ist ganz einfach. Sie müssen nur sagen: „Sie werden ja sowieso nicht übernommen.‟ Damit sind Sie treffsicher.

Keine Versprechungen einhalten!
Gehaltserhöhungen, Prämien, Karriereperspektiven - versprechen Sie Ihren Mitarbeitenden das Blaue vom Himmel. Danach pfeifen Sie direkt auf das, was Sie gesagt haben. Jederzeit können Sie sich rausreden mit der schlechten wirtschaftlichen Lage Ihres Unternehmens oder dass jetzt andere Ziele verfolgt werden. Seien Sie kreativ im Erfinden von Ausreden.

Sich von Konflikten distanzieren!
Es schwelt ein Konflikt zwischen zwei Mitarbeitenden oder im Team? Machen Sie jetzt bloss keinen Unsinn und mischen sich ein. Halten Sie sich schön zurück und lassen Sie die Mitarbeitenden im Konflikt sich gegenseitig die Köpfe einrennen. Das nennt man natürliche Auslese; der Bessere gewinnt. Sie möchten sich doch nicht die Finger schmutzig machen und sich auf ewige Diskussionen einlassen, geschweige denn irgendetwas klären oder selbst Stellung beziehen. Sie haben das Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden, dass sie es schaffen, sich gegenseitig das Leben schwer zu machen. Schauen Sie lange genug wegschauen und ausharren, führt dies unweigerlich zum Mobbing einzelner Mitarbeiter (m/w). Das ist doch toll! Erfolgreiche Erfüllung der Mission.

Aufmerksamkeiten minimieren!
Ein Mitarbeitender ist seit 10 Jahren in Ihrem Unternehmen? Bisher gab es dafür vielleicht eine finanzielle Zuwendung und einen Blumenstrauss? Oh toll, eine finanzielle Zuwendung - weshalb? Streichen Sie sie! Es ist absolut ausreichend, mit einem Blumenstrauss einen langjährigen Mitarbeitenden zu vergraulen. Besonders bei männlichen Mitarbeitenden kommt das Grünzeug gut an. Sie lieben es geradezu. Das sollten Sie auch bei allen anderen Aufmerksamkeiten, wie Firmenausflüge oder Weihnachtsessen überdenken. Ein netter Nebeneffekt ist, dass der monetäre Gegenwert zu Einsparungen führt und das Geld bei Ihnen bzw. im Unternehmen verbleibt.

Beteiligen Sie sich an Gerüchten!
Ihre Mitarbeitenden danken es Ihnen mit ihrem Unmut, wenn Sie sich aktiv an Unwahrheiten über sie beteiligen und diese verbreiten. Verdrehen Sie Tatsachen zu Ihren Gunsten, kommunizieren diese und verbreiten dadurch schlechte Stimmung. Haben Sie keine Sorge, Ihre Mitarbeitenden bekommen das schon mit. Manchmal dauert es eine Weile, aber Sie können sich sicher sein, dass es früher oder später zum Vorschein kommt und Sie automatisch damit in Verbindung gebracht werden. Sie sind dann der Held.

Schmücken Sie sich mit fremden Federn!
Bekommen Sie als Führungsperson von der Unternehmensleitung eine Aufgabe übertragen, delegieren Sie diese sofort an einen Mitarbeitenden weiter, der sie professionell umsetzt. Wenn die Unternehmensleitung nach der Aufgabe fragt, passen Sie den richtigen Moment ab und gehen dann zusammen direkt zum Mitarbeitenden, der sie erledigt hat. Lobt die Unternehmensleitung das tadellose Ergebnis und Ihren Einsatz, schlagen Sie zu und fahren die Lorbeeren im Beisein des Mitarbeitenden für sich ein. Sie sollten immer daran denken, wie viel Arbeit Sie investiert haben und wie einfallsreich Sie an der Umsetzung gearbeitet haben. Keinen einzigen Gedanken sollten Sie dabei an den eigentlichen Macher verschwenden: Dort ist die Aufgabe erledigt und Sie haben geliefert. Abgehakt.

Lassen Sie Unterbrechungen bei Personalgesprächen zu!
Regelmässig diese Mitarbeitergespräche. Sind sie Ihnen nicht auch lästig? Dieses Gehabe von einer angenehmen und ungestörten Gesprächsatmosphäre. Pfeifen Sie drauf! Informieren Sie den Mitarbeitenden weder rechtzeitig noch über das Thema des Gesprächs. Maximal 15 Minuten Zeit sollten Sie sich dafür frei halten, keine Getränke bereit halten und sich nicht auf das Gespräch vorbereiten. Lassen Sie so viele Störer wie möglich zu diesem Gespräch zu, die einfach den Kopf ins Büro stecken und Sie um Kleinigkeiten und vermeintlich unaufschiebbare Entscheidungen bitten. Am besten lassen Sie gleich die Türe zu Ihrem Büro offen. Aktivieren Sie sämtliche Social Media Kanäle und richten Sie den Bildschirm Ihres PC so aus, dass sie alle eingehenden Nachrichten sehen und überfliegen können. Das Telefon lassen Sie laut gestellt. Sie sind wichtig und wollen Ihrem Mitarbeitenden zeigen, dass sich die Welt nicht ohne Sie drehen kann. Zeigen Sie dem Mitarbeitenden, wie wichtig Sie sind und wie uninteressant und unwichtig Sie das Gespräch mit ihm finden. Sie sitzen vor Ihrem PC und erledigen nebenher wichtige E-Mails und beantworten Telefonate. Der Mitarbeitende verlässt den Raum geteert und gefedert; seine Wut ist Ihnen sicher.

Fazit
Die Zusammenstellung zeigt keine frei erfundenen Situationen. Es gibt destruktive Verhaltensweisen von Führungspersonen, die in ihrer Vielfalt kaum Grenzen kennen und in Mitarbeitern echten Unmut, tiefes Unverständnis und die sichere Demotivation bis hin zur inneren Kündigung auslösen. So unglaublich und traurig es auch ist: Jede einzelne Situation wurde von Mitarbeitern schon so erlebt.

Manchmal lässt einen das an den Führungspersonen zweifeln. Wo ist der Respekt und die Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern geblieben? Wo die Empathie, die Menschlichkeit, die Einsicht, dass die Aufgabe der Führungsperson darin liegt, Mitarbeiter zu führen - und zwar zu beiderseitigem Erfolg? Wo sind die Authentizität und Selbstreflexion der Führungsperson, die sich überlegt, warum sie diese Position hat oder dort sein möchte? Gewinn und Umsatz stehen zu oft im Fokus, während Mitarbeiter dabei durch das Raster fallen.

Aber: Der alleinige Buhmann ist nicht die Führungsperson. Auch die Mitarbeitenden tragen zur gelungenen Führung bei, indem sie sich führen lassen, die Anstrengungen der Führungsperson erkennen und ebenso reagieren, wie sie es von der anderen Seite erwarten.

Eine Lanze muss für diejenigen Führungspersonen gebrochen werden, die es schaffen, mit Herzblut bei der Sache zu sein und ihre Mitarbeiter motivieren, respektieren und wertschätzen, ihnen als gleichwertige Kollegen auf Augenhöhe begegnen und die dargestellten Verhaltensweisen nicht zu leben. Führungspersonen, die Führung im Top-Down-Ansatz als Service am Mitarbeiter leben, erhalten durch ihren Erfolg recht: Umsatz und Gewinn stimmen plötzlich, weil sie erkannt haben, dass die wichtigste Ressource im Unternehmen die Menschen sind. Antoine de Saint-Exupéry sagte treffend: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."