Der demografische Wandel erfasst zunehmend das Gesundheitswesen. Die Belegschaften werden immer älter. Der Anteil der über 50-Jährigen Erwerbstätigen in der Europäischen Union steigt bis 2020 auf fast 35 Prozent. Damit wird auch die noch heute praktizierte Personalstrategie, bezogen auf ihre älteren Mitarbeiter, fragwürdig: Sie lassen die älteren Mitarbeiter in den letzten 10 bis 15 Jahren ihrer Berufstätigkeit quasi nur noch mitlaufen und investieren nicht mehr in deren Entwicklung. Künftig können sich Betriebe diesen Luxus aufgrund des demografischen Wandels nicht mehr leisten. Denn mit jungen Mitarbeitern allein können sie ihren Bedarf an Arbeitskräften nicht mehr decken.

Potenzial erfahrener Mitarbeiter nutzen
Berufliche und soziale Kompetenzen älterer Mitarbeiter sind wertvolles Kapital. Probleme im Arbeitsalltag gehen erfahrene Mitarbeiter meist gelassener und strukturierter an, geraten nicht so schnell in Panik und erkennen oft schneller einen zielführenden Lösungsweg. Häufig haben sie auch stärker als ihre jüngeren Kollegen das grosse Ganze vor Augen. Ihr Fachwissen geben sie bereitwillig weiter, weil für sie das Thema «Karriere machen» nicht mehr im Fokus steht.

Was liegt also näher, als dieses Potenzial für den Unternehmenserfolg nutzen? Dies kann in Form von Mentoren-Programmen erfolgen, bei denen erfahrene Mitarbeiter ihren jüngeren Kollegen als individuelle Ansprechpartner mit Rat und Tat zur Seite stehen. Andere Unternehmen gehen dazu über, ältere Mitarbeiter als interne Trainer oder Coaches für ihre Kollegen einzusetzen. Der Veränderungs- und Lernbedarf in Unternehmen ist aufgrund immer rascher ändernden Umfelds gestiegen. Zudem wird der Lern- und Entwicklungsbedarf immer individueller. 

Aufgrund des Veränderungsdrucks müssen Mitarbeiter lernen selbst zu erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und wie sie diesen selbst oder mit selbstorganisierter Unterstützung befriedigen können. Das gilt für alle Mitarbeiter gleichermassen. Auch beim Entwickeln dieser Kompetenz benötigen sie Unterstützung.

Firmeninterne Trainer und Coaches - Was sie können müssen
Als Trainer oder Coach eignet sich nicht jeder berufserfahrene Mitarbeiter. Solche Mitarbeiter müssen ein Gespür für Menschen und Lust auf den Kontakt zu ihnen haben. Ausserdem müssen sie in der Lage sein, in einem Seminar oder Workshop auf verschiedene Typen zu- und eingehen zu können. Ein Coach muss mit Menschen eine so innige Vertrauensbeziehung aufbauen können, dass diese sich ihm ihre beruflichen Probleme und Barrieren anvertrauen, die ihre Wurzeln in ihrer Persönlichkeit haben.

Eine wertschätzende Haltung gegenüber anderen Menschen ist eine wichtige Voraussetzung dafür. Ein Coach, der andere Wertvorstellungen und Einstellungen nicht respektiert und akzeptiert, kann auch keine vertrauensvolle Beziehung zu seinem Gegenüber aufbauen. Folglich kann er auch nicht zu Einstellungs- und/oder Verhaltensänderungen motivieren. Als weitere Grundanforderung müssen Trainer und Coaches sich als Person zurücknehmen können. Es geht nicht darum, sich zu profilieren, sondern andere Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen und zu begleiten.

Erfüllt eine Person als interner Coach oder Trainer diese Voraussetzungen, benötigt er auch die notwendigen Kompetenzen, um künftige Aufgaben erfüllen zu können. Er muss beispielsweise wissen, wie Lernprozesse bei Menschen verlaufen, muss diese gestalten und strukturieren können. Zudem benötigt er gruppendynamisches Know-how und sollte wissen, wie Menschen zum Lernen motiviert werden können und den Umgang mit Konflikten innerhalb von Gruppen souverän meistern können.

Worin liegen die Vorteile?
Oftmals besteht grosser Veränderungs- und/oder Lernbedarf. Gerade im Bereich der Strategieumsetzung auf der Mitarbeiterebene empfiehlt sich der ergänzende Einsatz firmeninterner Trainer und/oder Coaches. Unternehmen können so ihren älteren Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive etwas abseits des gewohnten Pfades aufzeigen und sorgen damit für einen Motivationsschub. Diese Mitarbeiter bekommen das Gefühl nicht aufs Abstellgleis geschoben zu werden, sondern weiterhin einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens leisten zu können. 

Zudem stellt ein Einsatz älterer Mitarbeiter als firmeninterne Coaches oder Trainer sicher, dass wertvolles Erfahrungswissen an die jüngere Generation weiter gegeben wird. Das Unternehmen entwickelt sich dadurch zu einer lernenden Organisation; es etabliert sich allmählich eine Kultur des Lernens und der Veränderung. Eine Grundvoraussetzung, um als Unternehmen in einem dynamischen Umfeld erfolgreich zu sein.

Aus Vereinfachungsgründen wurde die männliche Form gewählt. Es sind jedoch beide Geschlechter angesprochen.

Veränderungen sind oft mit Ängsten und Ärger verbunden. Führungskräfte sollten deshalb die sieben Phasen von Change-Prozessen kennen, um ihre Mitarbeiter unterstützen zu können.

​Fast alle Dienstleistungsunternehmen stehen heute vor Herausforderungen wie Service verbessern, Produktivität steigern usw. Der Markt ist weitgehend gesättigt und entsprechend scharf ist der Wettbewerb. Veränderungsprojekte sind in vielen Dienstleistungsunternehmen im Gange. Die gewünschten Wirkungen werden oftmals nicht erzielt, obwohl die Verantwortlichen schon viel Erfahrung mit dem Managen solcher Projekte gesammelt haben. Folgende Gründe sind dafür verantwortlich:

• Häufig ist den Verantwortlichen nicht bewusst, dass sich die initiierten Veränderungen nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Abläufe, Prozesse und Strukturen geändert werden, sondern auch in die Breite. Oft treten deshalb Widerstände in Bereichen auf, die nicht im Fokus liegen.
• Bei strategischen Veränderungen werden im Vorfeld nicht oft genug die Auswirkungen auf die Struktur und Kultur des Unternehmens reflektiert. Es wird übersehen, dass die Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur in jeder Organisation wie Zahnräder ineinander greifen müssen.

Führungskräfte spielen Schlüsselrolle
Viele Dienstleistungsunternehmen sind routiniert, wenn es um die Steuerung von Veränderungsprozessen auf struktureller Ebene geht. Den Umgang mit Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen oft als lokale Führungsaufgabe, also als Aufgabe der Team- oder Bereichsleiter. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte ihren Mitarbeitern im Dialog zu vermitteln, warum die Veränderungen nötig sind und was diese für ihren Arbeitsalltag bedeuten. Zudem müssen sie ihnen das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist und sie beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten. Für den Erfolg von Change-Projekten kommt den Führungskräften so eine Schlüsselrolle zu.

Vielfach wird in Dienstleistungsunternehmen der Umgang mit den Auswirkungen der Veränderungen auch bagatellisiert. Das Planen von Projekten beinhaltet dann auch keine Besprechungen mit den Team- oder Bereichsleitern, in denen vorab über folgende Dinge informiert wird:

• Was ist geplant?
• Was kommt auf sie zu?
• Mit welchen Reaktionen haben die Leitungsverantwortlichen zu rechnen?
• Wie sollten sie darauf reagieren?

Als Folge herrscht Ratlosigkeit, wenn Mitarbeiter sie mit Fragen, Bedenken und Ängsten in Bezug auf die Veränderungen konfrontieren. Hinzu kommt, dass die Leitungsverantwortlichen in der Umsetzung häufig alleine dastehen und keine Möglichkeit geboten wird, sich auf derselben Ebene oder mit der Geschäftsleitung über ihre Erfahrungen austauschen zu können. Oder erfolgreiche Lösungsansätze werden auf dieser Ebene im Kollegenkreis nicht kommuniziert.

Wenn solche Unterstützungsmassnahmen fehlen, fühlen sich die Leitungsverantwortlichen im Stich gelassen. Sie entwickeln somit selbst Widerstände gegen das Projekt. Auch, weil sie sich überfordert fühlen. Wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch zu erwartende Reaktionen nicht einschätzen. Folglich ist es wichtig den Verantwortlichen im Vorfeld Folgendes zu vermitteln:

• Wie laufen solche Prozesse in der Regel ab?
• Welche Verhaltensmuster zeigen Mitarbeiter während eines Veränderungsprozesses?
• Welches Führungsverhalten ist zielführend?

Kennen die Leitungsverantwortlichen die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses, können sie ihre Mitarbeiter besser beim (mentalen) Bewältigen der neuen Herausforderungen unterstützen. Dadurch wächst ihre Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten und auch ihr Selbstbewusstsein wächst. Daraus erhöht sich wiederum die Kompetenz des Dienstleistungsunternehmens,  mit Veränderungen professionell umzugehen, was sich bei Folgeprojekten bewährt und auszahlt.