Auch Schweizer Zahnarztpraxen spüren mittlerweile den Druck der Zuwanderung ausländischer Kollegen, vor allem in Städten und Ballungsgebieten. Dies zeigt die jüngste Umfrage der Schweizerischen Zahnärzte-Gesellschaft SSO.

Viele Zahnärzte in den Städten und Ballungsgebieten haben zu wenige Patienten. An mindestens einem Tag in der Woche bleibt fast die Hälfte der städtischen Praxen leer. Im Gegensatz dazu sind die Praxen in kleineren Ortschaften gut ausgelastet. Dies zeigt eine Befragung der SSO bei 1385 ihrer Mitglieder.

​Die zahnmedizinische Überversorgung der Städte und Ballungsgebiete verschärft sich durch den Zuzug ausländischer Zahnärzte. Diese praktizieren grösstenteils in den Städten. Seit Inkrafttreten der bilateralen Verträge im Jahr 2002 liessen sich über 4600 Zahnärzte aus EU-/EFTA-Ländern sowie Drittstaaten anerkennen.

Kleinere Kuchenstücke
Ein verschärfter Wettbewerb bedeutet für die Zahnärzte, dass man heute mehr denn je nicht nur den Kuchen im Blick haben sollte, sondern dass man jedem einzelnen Krümel Beachtung schenken muss. Der Patient gewinnt immer mehr an Bedeutung. Jeder Einzelne ist wichtiger denn je. Nicht nur als Kunde der Zahnarztpraxis, der den Umsatz bringt, sondern auch als Opinionleader und Initiant der Mundpropaganda.

Praxisorganisation: Die Erfolgs-Stellschraube
Erfahrungen zeigen, dass durchschnittlich nur knapp 60 % der Instrumente, Verfahren und Regelungen eingesetzt werden, die für eine optimal funktionierende Organisation notwendig sind. Die unmittelbare Konsequenz daraus führt dazu, dass im Mittel auch nur 40 % der Anforderungen, die ein Kunde an eine seinen Vorstellungen entsprechende Praxisorganisation stellt, tatsächlich erfüllt werden.

Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens wird massgeblich durch die Qualität der Praxisorganisation bestimmt. Mit ihrer Qualität werden alle Arbeitsbereiche und Erfolgs- bzw. Zustandsgrössen, wie z. B. Produktivität, Stressbelastung, Kundenzufriedenheit oder wirtschaftlicher Erfolg beeinflusst. Leider kümmern sich viele Ärzte zu wenig um die Organisationsqualität.

Praxismanagerinnen: Freiheit für Zahn-/Ärzte
Erfolgreiche Praxisbetriebe passen sich der gestiegenen Anspruchshaltung an die medizinische Versorgung an und betonen in der Patientenbetreuung den kundenorientierten Dienstleistungscharakter wesentlich stärker. Dazu gehört vor allem, dass nicht mehr nur der Zahn-/Arzt allein, sondern die Praxis als Dienstleistungsunternehmen in den Mittelpunkt gestellt wird. Die Aufgabe können Zahn-/Ärzte aber nicht mehr allein verrichten. Sie benötigen Unterstützung durch eine Praxismanagerin, deren Aufgabe nicht nur darin besteht, zu organisieren, abzuwickeln und durchzuführen. Sie beinhaltet auch Funktionen wie Lenken, Anleiten, Motivieren und Planen.

Bedürfnisorientiertes Marketing
Zudem muss künftig den Gegebenheiten des Käufermarktes und dem Selbstbewusstsein der Kunden vielmehr Rechnung getragen werden. Es gilt, auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen, herauszufinden, was diese suchen, wollen oder möchten und ein entsprechendes Angebot zu formulieren.

Die veränderte Situation zwingt auch die Zahnärzte sich Gedanken zu machen, wie man vermehrt bedürfnisorientiertes Marketing in der eigenen Praxis umsetzen könnte. 

Der Marketing-Mix
Für jeden Unternehmer gehört die Formel der «vier P» zum wichtigen Einmaleins. Die »vier P« stehen für die englischsprachigen Begriffe product, promotion, price and place. Sie helfen zu verstehen, dass sich ein Produkt oder eine Dienstleistung aus einer Vielzahl von Kriterien und Aspekten zusammensetzt.

Aus Sicht des Marketings geht das Produkt einer Zahn-/Arztpraxis jedoch über den reinen Eingriff am Kunden hinaus und umfasst sämtliche Aspekte, die der Kunde während seines Besuches wahrnimmt. Ein Bereich darunter ist die Kommunikation, die sich zwischen Zahn-/Arztpraxis und deren Umfeld entwickeln kann. 

Bedeutung der Mitarbeiter
Was wäre das Unternehmen Praxis ohne sein Personal? Der Umgang mit den Mitarbeitern darf nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss bewusst geplant und gefördert werden. Nur durch eine aktiv geführte Personalpolitik und einen Führungsstil, der die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter fördert, kann sich das ganze Marketing-Potenzial wirklich entfalten.

Ein komplexes Thema, welches über dieses Medium nur angeschnitten werden kann. Für tiefer gehende Inhalte empfiehlt sich das persönliche Gespräch, um auf individuelle Bedürfnisse eingehen zu können.

(Die männliche Form wurde aus Gründen der Vereinfachung gewählt und beinhaltet ebenso das weibliche Geschlecht.)

Veränderungen sind oft mit Ängsten und Ärger verbunden. Führungskräfte sollten deshalb die sieben Phasen von Change-Prozessen kennen, um ihre Mitarbeiter unterstützen zu können.

​Fast alle Dienstleistungsunternehmen stehen heute vor Herausforderungen wie Service verbessern, Produktivität steigern usw. Der Markt ist weitgehend gesättigt und entsprechend scharf ist der Wettbewerb. Veränderungsprojekte sind in vielen Dienstleistungsunternehmen im Gange. Die gewünschten Wirkungen werden oftmals nicht erzielt, obwohl die Verantwortlichen schon viel Erfahrung mit dem Managen solcher Projekte gesammelt haben. Folgende Gründe sind dafür verantwortlich:

• Häufig ist den Verantwortlichen nicht bewusst, dass sich die initiierten Veränderungen nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Abläufe, Prozesse und Strukturen geändert werden, sondern auch in die Breite. Oft treten deshalb Widerstände in Bereichen auf, die nicht im Fokus liegen.
• Bei strategischen Veränderungen werden im Vorfeld nicht oft genug die Auswirkungen auf die Struktur und Kultur des Unternehmens reflektiert. Es wird übersehen, dass die Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur in jeder Organisation wie Zahnräder ineinander greifen müssen.

Führungskräfte spielen Schlüsselrolle
Viele Dienstleistungsunternehmen sind routiniert, wenn es um die Steuerung von Veränderungsprozessen auf struktureller Ebene geht. Den Umgang mit Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen oft als lokale Führungsaufgabe, also als Aufgabe der Team- oder Bereichsleiter. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte ihren Mitarbeitern im Dialog zu vermitteln, warum die Veränderungen nötig sind und was diese für ihren Arbeitsalltag bedeuten. Zudem müssen sie ihnen das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist und sie beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten. Für den Erfolg von Change-Projekten kommt den Führungskräften so eine Schlüsselrolle zu.

Vielfach wird in Dienstleistungsunternehmen der Umgang mit den Auswirkungen der Veränderungen auch bagatellisiert. Das Planen von Projekten beinhaltet dann auch keine Besprechungen mit den Team- oder Bereichsleitern, in denen vorab über folgende Dinge informiert wird:

• Was ist geplant?
• Was kommt auf sie zu?
• Mit welchen Reaktionen haben die Leitungsverantwortlichen zu rechnen?
• Wie sollten sie darauf reagieren?

Als Folge herrscht Ratlosigkeit, wenn Mitarbeiter sie mit Fragen, Bedenken und Ängsten in Bezug auf die Veränderungen konfrontieren. Hinzu kommt, dass die Leitungsverantwortlichen in der Umsetzung häufig alleine dastehen und keine Möglichkeit geboten wird, sich auf derselben Ebene oder mit der Geschäftsleitung über ihre Erfahrungen austauschen zu können. Oder erfolgreiche Lösungsansätze werden auf dieser Ebene im Kollegenkreis nicht kommuniziert.

Wenn solche Unterstützungsmassnahmen fehlen, fühlen sich die Leitungsverantwortlichen im Stich gelassen. Sie entwickeln somit selbst Widerstände gegen das Projekt. Auch, weil sie sich überfordert fühlen. Wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch zu erwartende Reaktionen nicht einschätzen. Folglich ist es wichtig den Verantwortlichen im Vorfeld Folgendes zu vermitteln:

• Wie laufen solche Prozesse in der Regel ab?
• Welche Verhaltensmuster zeigen Mitarbeiter während eines Veränderungsprozesses?
• Welches Führungsverhalten ist zielführend?

Kennen die Leitungsverantwortlichen die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses, können sie ihre Mitarbeiter besser beim (mentalen) Bewältigen der neuen Herausforderungen unterstützen. Dadurch wächst ihre Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten und auch ihr Selbstbewusstsein wächst. Daraus erhöht sich wiederum die Kompetenz des Dienstleistungsunternehmens,  mit Veränderungen professionell umzugehen, was sich bei Folgeprojekten bewährt und auszahlt.