Mitarbeiter in Veränderungsprozessen und ihre Unterstützung

Veränderungen sind oft mit Ängsten und Ärger verbunden. Führungskräfte sollten deshalb die sieben Phasen von Change-Prozessen kennen, um ihre Mitarbeiter unterstützen zu können.

​Fast alle Dienstleistungsunternehmen stehen heute vor Herausforderungen wie Service verbessern, Produktivität steigern usw. Der Markt ist weitgehend gesättigt und entsprechend scharf ist der Wettbewerb. Veränderungsprojekte sind in vielen Dienstleistungsunternehmen im Gange. Die gewünschten Wirkungen werden oftmals nicht erzielt, obwohl die Verantwortlichen schon viel Erfahrung mit dem Managen solcher Projekte gesammelt haben. Folgende Gründe sind dafür verantwortlich:

• Häufig ist den Verantwortlichen nicht bewusst, dass sich die initiierten Veränderungen nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Abläufe, Prozesse und Strukturen geändert werden, sondern auch in die Breite. Oft treten deshalb Widerstände in Bereichen auf, die nicht im Fokus liegen.
• Bei strategischen Veränderungen werden im Vorfeld nicht oft genug die Auswirkungen auf die Struktur und Kultur des Unternehmens reflektiert. Es wird übersehen, dass die Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur in jeder Organisation wie Zahnräder ineinander greifen müssen.

Führungskräfte spielen Schlüsselrolle

Viele Dienstleistungsunternehmen sind routiniert, wenn es um die Steuerung von Veränderungsprozessen auf struktureller Ebene geht. Den Umgang mit Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen oft als lokale Führungsaufgabe, also als Aufgabe der Team- oder Bereichsleiter. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte ihren Mitarbeitern im Dialog zu vermitteln, warum die Veränderungen nötig sind und was diese für ihren Arbeitsalltag bedeuten. Zudem müssen sie ihnen das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist und sie beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten. Für den Erfolg von Change-Projekten kommt den Führungskräften so eine Schlüsselrolle zu.

Vielfach wird in Dienstleistungsunternehmen der Umgang mit den Auswirkungen der Veränderungen auch bagatellisiert. Das Planen von Projekten beinhaltet dann auch keine Besprechungen mit den Team- oder Bereichsleitern, in denen vorab über folgende Dinge informiert wird:

• Was ist geplant?
• Was kommt auf sie zu?
• Mit welchen Reaktionen haben die Leitungsverantwortlichen zu rechnen?
• Wie sollten sie darauf reagieren?

Als Folge herrscht Ratlosigkeit, wenn Mitarbeiter sie mit Fragen, Bedenken und Ängsten in Bezug auf die Veränderungen konfrontieren. Hinzu kommt, dass die Leitungsverantwortlichen in der Umsetzung häufig alleine dastehen und keine Möglichkeit geboten wird, sich auf derselben Ebene oder mit der Geschäftsleitung über ihre Erfahrungen austauschen zu können. Oder erfolgreiche Lösungsansätze werden auf dieser Ebene im Kollegenkreis nicht kommuniziert.

Wenn solche Unterstützungsmassnahmen fehlen, fühlen sich die Leitungsverantwortlichen im Stich gelassen. Sie entwickeln somit selbst Widerstände gegen das Projekt. Auch, weil sie sich überfordert fühlen. Wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch zu erwartende Reaktionen nicht einschätzen. Folglich ist es wichtig den Verantwortlichen im Vorfeld Folgendes zu vermitteln:

• Wie laufen solche Prozesse in der Regel ab?
• Welche Verhaltensmuster zeigen Mitarbeiter während eines Veränderungsprozesses?
• Welches Führungsverhalten ist zielführend?

Kennen die Leitungsverantwortlichen die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses, können sie ihre Mitarbeiter besser beim (mentalen) Bewältigen der neuen Herausforderungen unterstützen. Dadurch wächst ihre Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten und auch ihr Selbstbewusstsein wächst. Daraus erhöht sich wiederum die Kompetenz des Dienstleistungsunternehmens,  mit Veränderungen professionell umzugehen, was sich bei Folgeprojekten bewährt und auszahlt.